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MNG Sinergia Comercial | México, D.F.
 

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Se estima que el costo de reclutar, entrevistar, contratar y la capacitación inicial a un nuevo vendedor le cuestan a la empresa entre $ 75,000 y $ 300,000 por persona. Desafortunadamente para la mayoría de las empresas, su programa de incorporación contribuye directamente a que los nuevos vendedores se vayan.

Imagina a un vendedor recién contratado; lo llamaremos Javier. Javier fue muy exitoso con su última empresa donde vendió al mismo tipo de prospecto que su nueva empresa, pero a diferentes contactos. El gerente de Javier cree que los contactos de su empresa anterior le servirán para sus nuevos prospectos. En el primer día Javier pasa la mañana firmando los documentos, recursos humanos y revisando las políticas de la empresa.

El resto de la mañana se pasa leyendo folletos de productos y revisando las presentaciones antes de que su gerente lleve a Javier y a todo su equipo para un almuerzo de bienvenida. El resto de la primera semana Javier se la pasa aprendiendo las características y beneficios de los productos que va a vender, observando a un par de colegas en las llamadas de ventas (no los mejores, por supuesto, ellos están demasiado ocupados) y practicando con su gerente. Las prácticas son en su mayoría sesiones de manejo de objeciones que dejan a Javier sintiéndose muy incómodo acerca de la venta a sus nuevos prospectos y su gerente se siente frustrado de que Javier no lo “entiende” a pesar de que tiene experiencia en una industria similar.

Al final de su primer mes Javier ha tenido cierto éxito, pero no tanto como el que él o su jefe piensa que debería tener. Hasta el momento no se ha materializado ningún acercamiento de sus viejos contactos, lo que molesta a su manager, pero Javier no ha hablado con sus antiguos contactos todavía porque siente que necesita seguir los pasos de su jefe.

Al final de su segundo mes Javier está en un bache. Está haciendo más llamadas de ventas que la mayoría de su equipo, aunque se sintió avergonzado en la reunión semanal de ventas cuando el vicepresidente de ventas lo puso a decir el “pitch” de ventas y lo criticó cuando balbuceó. Dejando ese incidente de lado, el segundo mes ha sido bastante bueno por lo que se sorprende cuando su gerente le dice que tiene que trabajar más el viernes en una reunión uno-a-uno.

El jefe de Javier le dice que le preocupa que sus negocios cerrados para el segundo mes sean los mismos que el mes uno y su informe de muestra pocas oportunidades avanzadas a través del embudo. Después de una conversación difícil, que deja a Javier sintiéndose desmotivado, él y su gerente acuerdan que él lo acompañará en sus visitas de ventas por lo menos una semana.

Al final del tercer mes, las ventas de Javier han subido, pero está muy frustrado. Su gerente intervenía en sus llamadas de ventas y se enojó frente a una prospecto cuando el prospecto reveló al final de su reunión que el tomador de decisiones no estaba presente por lo que no podía seguir adelante como se acordó anteriormente. Dos semanas después del cuarto mes, uno de los contactos de Javier de su viejo trabajo lo llama para ofrecerle un puesto de ventas senior en su compañía. El salario base no es mucho mayor de lo que Javier gana actualmente y las prestaciones son prácticamente las mismas, pero Javier aprovecha a la oportunidad de empezar de nuevo.

Cuando Javier avisa a su gerente de que se va, su gerente se sorprende y le pregunta por qué. La respuesta de Javier es "más dinero".

La historia de Javier es, por desgracia, demasiado común. Sin embargo, al seguir estos pasos, puedes mejorar significativamente el proceso de capacitación inicial, lo que significa que tus nuevos vendedores venderán más y más rápido.

Asegúrate de que todos estén en la misma página: Una de las reglas de David Sandler es "sin suposiciones mutuas". Cuando se trae a un empleado a bordo, ambas partes deben entender las expectativas del otro no sólo para las políticas de la empresa, pero también cuando ambos esperan desempeñar funciones de rol como hacer llamadas de prospección e ir a reuniones sin apoyo gerencial.

Tener documentada una línea de tiempo de integración: La línea de tiempo de integración se relaciona directamente con tu rol y desempeño del rol. Por ejemplo, ¿cuándo se espera que el vendedor pueda recitar el pitch de ventas? ¿cuándo se espera que vayan a las reuniones solos? ¿cuándo se espera que el representante realice presentaciones en solitario? y ¿cuándo se espera que cierre su primer veta? Sin la documentación, los vendedores no saben y los gerentes se sienten frustrados por el desempeño de los vendedores.

Establecer expectativas claras para el rendimiento: ¿Qué comportamiento se espera del representante en la semana 1, semana 2, semana 6, semana 12 (por ejemplo, número de llamadas, número de reuniones, número de eventos de redes, etc.)? Estas expectativas de comportamiento serán capturadas en el plan de prospección del representante y las expectativas de comportamiento iniciales provendrán de los datos que el gerente tiene sobre el resto de su equipo de ventas (por ejemplo, el porcentaje de llamadas que se convierten en reuniones que se convierten en ventas cerradas).

Prácticas: Los gerentes asumirán el papel de vendedor con sus nuevas contrataciones porque los juegos de rol son una de las mejores oportunidades para que un gerente muestre el comportamiento que esperan. Esto también quita la presión de un nuevo empleado entenderlo de inmediato. Los empleados que renuncian a buscar otras oportunidades no pueden ser prevenidos, pero al establecer expectativas claras por adelantado, reducirá significativamente tu facturación.

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