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MNG Sinergia Comercial | México, D.F.
 

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Para fomentar el desarrollo personal y profesional de los Gerentes, Supervisores, Directores, Jefes, etc.
• ¿Cuáles son los últimos tres programas formales a los que asistieron estos colaboradores?
• ¿Estás enviando a tus gerentes a al menos ocho días de entrenamiento por año?
• ¿Cada uno de tus gerentes cuenta con un plan de desarrollo personal y profesional?
• ¿Sabes cuál es el siguiente paso viable en la carrera profesional de cada gerente que te reporta?
La mayoría de los líderes con los que trabajamos no pensaría en contratar a un contador que no tuviera formación contable. No consideraría contratar a un ingeniero que no fuera graduado de la carrera de ingeniería. Se reirían de mí si sugiriera que recibieran tratamiento médico de alguien que no es doctor. Pero, por alguna razón, no tienen ningún problema en contratar o promover a alguien con nula experiencia gerencial. Complementariamente, la mayoría de los profesionistas llevan a cabo algún tipo de actualizaciones constantes para mantener sus habilidades alineadas con el cambiante mercado. Tus gerentes también deberían. Tú también deberías. Todos deberíamos mantenernos en aprendizaje constante.
Cuando hablo de este punto en mis conferencias, usualmente observo un poco de incomodidad en los participantes. Y es posible que tú te sientas un poco incómodo ahora que leíste el párrafo anterior. Si lo sentiste, eso es bueno. El reconocimiento es el primer paso para la eliminación de un “punto ciego”. Así que, continuemos el difícil proceso de reconocer los vicios ocultos, definir cuándo y de dónde surgen, pues este es un tema muy importante.
Permíteme preguntarte: ¿cuántas personas con cero o muy poco entrenamiento gerencial son actualmente responsable de liderar tus proyectos, equipos de trabajo y/o tus ventas? No hay problema en responder honestamente, es una situación muy común. La mayoría de las empresas tienen este punto ciego y, si el tuyo es un negocio que esta creciendo rápidamente, es probable que un buen número de personas importantes en tu empresa — ¡Incluyéndote a ti! — hayan asumido un trabajo gerencial sin preparación formal para esta responsabilidad. Sucede frecuentemente. Las preguntas que ahora tienes ante ti son: ¿Cuál es la situación actual en términos de desarrollo personal y profesional de tus gerentes? y ¿Cómo se visualiza el futuro?
Para responder a esas preguntas es de mucha utilidad identificar, en primera instancia, cómo surge este punto ciego. Un ejemplo clásico de este punto y que representa el escenario que a menudo surge como una petición de ayuda de parte de nuestros clientes, es la decisión común de promover a un vendedor de alto desempeño al rol de Gerente de Ventas. Los líderes que consideran este tipo de opciones pueden justificarse con argumentos como: “No será difícil la transición de vendedor a Gerente de Ventas, después de todo, Jaime es un tipo brillante. Él ya sabe cómo hacer un excelente trabajo. Todo lo que Jaime tiene que hacer es compartir con el equipo su forma de trabajar, su forma de pensar, sus experiencias inspiradoras y llevar a cabo reuniones semanales de supervisión de resultados". ¿Qué podría salir mal? La realidad es que hay muchas cosas que pudieran no funcionar y que regularmente ocurren.
Cuando se toman decisiones de esta manera, comúnmente resultan tres afectados: Jaime, tú y tu empresa. Vender y Liderar un equipo son dos trabajos totalmente diferentes. Este es solo uno de los ejemplos más obvios, pero hay otros. Por ejemplo, una compañía de tecnología con la que trabajamos recientemente había contratado un grupo de gerentes talentosos. El problema no era que no estuvieran listos para asumir el trabajo para el que fueron contratados. El problema era que, con el tiempo, necesitaban más soporte de la empresa que el que estaban recibiendo. Al analizar lo que estaba sucediendo, vimos que diferentes departamentos de la empresa estaban evolucionando, no así los gerentes de ventas, quienes no contaban con capacitación, ni contaban con los procedimientos ni herramientas adecuadas para llevar a cabo su trabajo. El entorno legal estaba cambiando, el mercado estaba cambiando y había una fuerte competencia mundial. En respuesta a estos desafíos, la alta gerencia estaba invirtiendo fuertemente en investigación y desarrollo, además de una gran cantidad de capacitación técnica de nuevos productos y servicios, sin embargo, nula inversión en sus habilidades gerenciales y de liderazgo.

Aprendizaje para la Excelencia:

“Invierte en el aprendizaje y desarrollo de tus gerentes, ellos son los futuros líderes de tu empresa”
En otra experiencia reciente, propuse que se invirtiera en el aprendizaje y desarrollo de los futuros líderes de la empresa. Propuse invertir al menos ocho a diez días por año en el desarrollo gerencial, en la búsqueda de formas de mejorar su balance de vida y trabajo, en aumentar su efectividad personal para llevar a cabo sus responsabilidades y en mantenerse al día con los cambios en su mercado e industria.
La alta gerencia de esa empresa estuvo de acuerdo conmigo en que esto era una inversión que valía la pena y con el tiempo, vimos algunos buenos resultados positivos en diferentes áreas. En primer lugar, los gerentes se sintieron mejor respecto a su capacidad para ejecutar su trabajo y respecto a su relación con la empresa. Eso significaba que eran más propensos actuar motivados, a generar mejores resultados, a permanecer mas tiempo en la empresa y, ser menos propensos a irse a la competencia. En segundo lugar, lideraban a sus equipos con mayor confianza y convicción, lo que hizo una gran diferencia tanto en la moral como en la productividad de sus colaboradores. Por último, pero no por ello menos importante, han incrementado el nivel de desempeño de toda la empresa. Iniciaron sesiones regulares de coaching uno-a-uno con cada uno de sus colaboradores, lo que fue un gran avance para la gente talentosa, también mejoraron en establecer expectativas claras y tener conversaciones difíciles con los colaboradores de bajo rendimiento que necesitaban cambiar sus resultados o dejar la empresa.
El cambio fue rápido y notorio en todos los niveles de la organización. Una vez que los gerentes habían mejorado sus habilidades, la vida en esa empresa consiguió mejorar sustancialmente tanto para los colaboradores como para los gerentes, impactando también positivamente otras áreas de la empresa.

PREGUNTAS PARA CONSIDERAR:

¿Qué tipo de capacitación y reforzamiento del aprendizaje necesitan mis gerentes para realizar su trabajo a un nivel de excelencia?
¿Cómo van a conseguir esa capacitación y reforzamiento?
¿Actualmente se requiere que la alta gerencia asista a los entrenamientos a los que participan sus equipos?
¿Por qué sería importante que los gerentes de cualquier nivel asistan y se involucren en los programas de capacitación en los que participan sus equipos?

Extracto del Libro: “The Road to Excellence: 6 Leadership Strategies to Build a Bulletproof Business”.
Mattson, David. Sandler Systems, Inc.

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